Почему власть без авторитета — это насилие

Анри Файоль, французский инженер, который в начале XX века написал «Общее и промышленное управление». Он был одним из первых, кто разделил власть и авторитет.

Вот что он писал:

«Власть - это право отдавать приказы. Авторитет - это способность добиваться их выполнения без принуждения. Хороший руководитель сочетает и то, и другое. Плохой - требует подчинения только на основе должности. Такой руководитель не управляет, он давит».

Анри Файоль, «Общее и промышленное управление»

Анри Файоль (1841–1925), основоположник административной школы управления. Именно он выделил функции управления, которые изучают до сих пор: планирование, организация, мотивация, контроль.

Как это связано с управлением?

У вас есть должность. Вас назначили. У вас есть право приказывать.

Вопрос: вас слушаются, потому что вы начальник? Или потому что в вас верят?

Файоль был реалистом. Он знал, что власть - это инструмент. Но инструмент, который быстро тупится, если использовать его без уважения.

Авторитет не даётся вместе с должностью. Он зарабатывается.

- Когда вы признаёте свою ошибку
- Когда слышите подчинённого, даже если он не прав
- Когда не перекладываете ответственность
- Когда делаете то, что требуете от других

Ирония в том, что руководители, которые постоянно напоминают о своей власти, чаще всего авторитетом не обладают. А те, кто редко её использует - обладают.

❓ Что для вас важнее: чтобы подчинялись из страха или из уважения? И можно ли совместить?

#Умная_Полка

Голос по телефону: что вы выдаёте, даже не сказав ни слова

Вы когда-нибудь чувствовали по голосу, что собеседник напряжён, даже если он говорит «всё нормально»?

Или наоборот, человек кажется уверенным, но что-то не так?
В учебнике Викулиной целый раздел посвящён телефонным переговорам. И вот ключевая мысль: более 2/3 представления о собеседнике зависит не от слов, а от того, КАК он говорит.

На что обращать внимание (и в себе, и в кандидате):
Громкость.
• Слишком громко - может быть истинная сила, а может попытка скрыть слабость («горлопан»).
• Слишком тихо - сдержанность, но может быть и робость, боязнь «выйти за пределы себя».

Скорость речи.
• Быстрая, торопливая - возбуждение, импульсивность.
• Замедляющаяся к концу фразы - потеря уверенности, усталость.

Мелодия (модуляции).
• Монотонная речь - скрытность, зажатость, страх публичности.
• Живая, меняющаяся - открытость, богатство чувств, но иногда - недостаток дисциплины.

Артикуляция.
• Чёткая, ясная - внутренняя дисциплина, потребность быть понятым.
• Нечёткая, «проглатывание» окончаний - уступчивость, неуверенность, а иногда желание оставить «дверь для бегства».

Паузы и ритм.
• Ритмичное говорение - уравновешенность.
• Строго цикличное, механическое - жёсткость, холодность, любовь к порядку до педантичности.

И самое важное: вы не можете изменить свой голос раз и навсегда. Но вы можете научиться его слышать. И понимать, что он транслирует, пока вы думаете над смыслом слов.

❓ Приходилось ли вам ошибаться в человеке, судя только по голосу? Или наоборот - голос подсказывал правду, даже когда слова звучали убедительно?
#Психология_Коммуникации
________________________________________

Линейные и штабные полномочия: кто за что отвечает и почему они вечно конфликтуют

Почему эксперты дают советы, но не несут ответственности? А руководители принимают решения, но не всегда компетентны в деталях?

Это классический конфликт между линейными и штабными полномочиями. И он заложен в саму структуру управления.
Линейные полномочия - это власть, которая передаётся от начальника к подчинённому по цепочке. У вас есть право приказывать, требовать исполнения, наказывать и поощрять. Вы отвечаете за результат. Это ваша зона ответственности.
Штабные полномочия - это власть экспертов и советников. У них нет права приказывать, но есть право рекомендовать, консультировать, проверять. Юрист, бухгалтер, HR, аналитик - все это классические «штабные» позиции.
Конфликт возникает, когда штабной специалист начинает вести себя как линейный руководитель. «Вы должны сделать так, потому что я так сказал». Или когда линейный руководитель игнорирует экспертизу штабного специалиста, считая его «обслуживающим персоналом».

В учебнике Райзберга эта проблема описывается через понятие «диффузия ответственности»: когда непонятно, кто за что отвечает, результата не будет.

Как это решается?
1. Чётко прописать зоны ответственности. Кто принимает решение? Кто даёт рекомендации? Кто утверждает?
2. Ввести правило «одного окна». Решение принимает линейный руководитель, но только после консультации со штабным специалистом.
3. Создать процедуру «обжалования». Если линейный руководитель игнорирует рекомендацию штабного специалиста - он фиксирует это письменно с обоснованием.
❓ Был ли у вас конфликт между «экспертами» и «руководителями»? Как вы его разрешали?
#Азбука_Управления

Профилактика выгорания в команде: что может сделать руководитель

Когда выгорает руководитель, страдает вся команда.

Но есть и хорошая новость. Вы можете снизить риски для своих сотрудников. Даже если сами пока не в ресурсе.

В учебнике Евтихова описаны факторы, влияющие на психологический климат. Вот что реально работает.

1. Чёткие зоны ответственности.

Сотрудник выгорает, когда не понимает: «А что именно от меня хотят?», «А где границы моей ответственности?», «А почему я отвечаю за то, что не решаю?»

Пропишите. Обсудите. Даже если вы работаете в стартапе и всё меняется каждый месяц, проговорите: «Сейчас твоя главная задача - это.... Остальное - вторично».

2. Регулярная обратная связь.

Выгорание часто начинается с ощущения «меня не видят». Человек старается, а начальник молчит. Или замечает только ошибки.

Обратная связь- это не только критика. Это любая реакция: «Да, я видел твой отчёт, спасибо», «Ты молодец, что быстро отреагировал».

Она не должна быть идеальной. Она должна быть.

3. Право на ошибку.

Команда, где за каждую ошибку наказывают, живёт в стрессе. Люди боятся проявлять инициативу, скрывают проблемы, перекладывают ответственность.

«Право на ошибку» не значит «всё равно, как сделано». Это значит: «Давай разберём, почему так вышло, и подумаем, как не повторить».

4. Ресурсные паузы.

Не «мы все перерабатываем, потому что кризис», а «кризис - да, но давайте раз в неделю заказывать пиццу и просто болтать».

Речь не о деньгах. Речь о том, чтобы показать: вы видите, что они устали, и вам не всё равно.

5. Личный пример.

Как бы банально это ни звучало. Если вы сами работаете 24/7, не отдыхаете, срываетесь, то команда будет делать то же самое.

И наоборот. Если вы уходите вовремя, берёте отгулы, говорите «я устал, давайте завтра», то вы даёте разрешение на то же самое.

❓ Что из перечисленного вы делаете регулярно? А что, только когда «прижало»?

#Человеческий_Фактор

Срочное и важное: в чём подвох?

Стивен Кови - автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», которая разошлась миллионными тиражами. Его матрица «срочное - важное» знакома каждому, кто хоть раз пытался навести порядок в делах.

Но мало кто читал сам Стивена Кови. А он предупреждал:

«Большинство людей тратят время на срочные, но не важные дела. Это называется "иллюзия продуктивности". Вы постоянно тушите пожары, а в конце дня чувствуете опустошение. Потому что пожары - это чужие проблемы. Важные дела - это ваши».

Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»

Кови (1932–2012), американский консультант по лидерству, которого журнал TIME назвал одним из 25 самых влиятельных людей в бизнесе.

Как это связано с управлением?

Посмотрите на свой типичный день.

Срочное : это «отчёт через час», «позвонить клиенту, который злится», «ответить на 50 писем».
Важное : это «поговорить с сотрудником, который выгорает», «подумать о стратегии на полгода», «внедрить систему, которая упростит работу».

Срочное горит. Важное молчит. И проигрывает в борьбе за внимание.

Кови не предлагает волшебной таблетки. Он предлагает простое действие: каждое утро задавать себе вопрос: «что из того, что я сделаю сегодня, будет важно через год?».

Если ответ «ничего», вы снова тушите чужие пожары.

❓ Какое важное дело вы откладываете уже месяц, потому что оно «не срочное»?

#Умная_Полка